在移動互聯網發展的探索階段，移動應當選擇‘管道+平臺’的發展模式，管道是運營商的優勢所在，而平臺則是移動互聯網市場競爭的終著力點。

　　——龐衛國

　　人才的缺乏、機構的復雜性，這是全世界運營商共同面臨的問題，移動可通過將其股份與合作伙伴及開發者分享，從而提高參與者的積極性。

　　——汪叢青

　　“目前，的移動聯網市場發展正處于探索期，對運營商而言，要想獲得對這一市場發展的掌控權，就應對其發展模式進行深入探索。”工信部電信研究院泰爾管理研究所管理咨詢部副主任龐衛國這樣認為。

　　對移動來說，要想在未來移動互聯網市場的發展中獲得主動權，其不僅要解決人才短缺的問題，還要明確自身扮演的角色以及在“端到端”各環節上的參與程度。

　　角色抉擇

　　近來，在未來移動互聯網的發展方向上，業界對于移動應該更加專注于做管道，還是利用自身優勢進一步介入到端到端的各個環節中的問題，可謂爭論不斷。

　　“純粹做管道肯定是不行的。”在通信行業專家張勇看來，隨著技術的發展，現在的競爭已經不單純是運營商之間的競爭，更多的是運營商與互聯網企業、廣電企業之間的競爭，形勢更加錯綜復雜。

　　此外，他還強調，根據高氏比特需求定律，網絡需求與價值是成反比的。移動如果只做管道，不僅原有的業務會出現增量不增收，而且新的業務模式也很難形成，這不利于整個行業的可持續發展。

　　對此，某電信研究院專家則認為，就具體業務而言，移動應該對其本質進行分析，判斷是否能深度介入，然后再確定自身應該扮演的角色。“例如手機上網、即時通信等通道類的業務，移動是可以深度介入的，但像手機證券、應用商店等需要對客戶需求做出快速響應的業務，移動單獨運營并不合適。

　　“管道是移動的一個重要功能，而內容、應用方面相對不是其強項。”明復移動搜索總裁汪叢青表示，“扮演一個平臺的角色對移動來說是比較合適的。”

　　立足平臺

　　“在移動互聯網發展的探索階段，移動應當選擇‘管道+平臺’的發展模式，”龐衛國表示，“管道是運營商的優勢所在，而平臺又是移動互聯網市場競爭的終著力點。”

　　他解釋到：“所謂的平臺是具有雙邊市場特征、交叉網絡外部性以及價格結構非中性的經濟學意義上的平臺，而不是泛在的平臺。”

　　可以說，目前的移動在網絡、平臺、業務支撐方面仍具有天然優勢，因此，如果在加強對音樂、視頻、閱讀等業務重點投入的同時，也能將一些具有創新性的業務、應用及移動網絡資源對合作伙伴開放，對移動來說十分重要。

　　“移動所扮演的角色可以用兩個詞來歸納——‘聚合平臺’、‘智能管道’。”張勇進一步講述到，“所謂聚合平臺，就是充分發揮自身的電信級網絡與服務優勢，吸引更多更好的合作伙伴，優勢互補，在為用戶創造價值的同時，也為合作伙伴和自身創造價值。而所謂的智能管道，就是在原有管道基礎之上，更多更好的識別用戶需求，根據用戶需求和網絡能力，對其進行業務分發和推薦，并終給予用戶相應的業務與服務質量保障等。”

　　補齊短板

　　眾所周知，發展移動互聯網需要具備一定的條件，而缺乏移動互聯網人才、復雜的機制等問題一直制約著移動的發展，補齊短板對其來說同樣至關重要。

　　“在移動目前的體制下是產生不了互聯網的瘋子的。”張勇坦言，不管從企業規模還是從技術特點上來說，移動更多注重的是程序與規范、技術與穩定，而互聯網企業屬于“進入門檻低但邊際成本卻相對較高”的企業，呈現典型的專業化公司特性。

　　在張勇看來，既要保持電信運營的特點和優勢，又要從移動互聯網創新浪潮中汲取價值，有效的方法就是采取靈活的合作模式，即根據不同的業務特點，采取不同的合作模式，實現資源共享、優勢互補。

　　“人才的缺乏、機構的復雜性，這是全世界運營商共同面臨的問題，移動可通過將其股份與合作伙伴及開發者分享，從而來提高參與者的積極性”，汪叢青認為，“而移動更多的是為合作伙伴可提供相應的環境、平臺、服務等。”

　　對此，某電信研究院專家則表示：“移動如需進入移動互聯網這一領域，好采用資本投資方式，如通過選擇控股相應的互聯網公司的方式來進入，這樣才能避免自身在機制和人才上的問題，對客戶需求做出快速的相應。”